Сегодня свыше 90 процентов компаний из Fortune 500 используют 360 performance review (обзор качества работы) для оценки компетенций сотрудников. Этот метод анализа завоевал популярность, так как позволяет получить сбалансированное понимание о человеке, избегая субъективных мнений (насколько это вообще возможно в такой непростой сфере, как работа с людьми). Результаты исследования базируются на мнениях руководителя, коллег, подчиненных, а также на самооценке самого сотрудника. Важно понимать, что анализ 360 проводится на основе ценностей и компетенций компании, то есть затрагивает не бизнес-результаты (что и сколько было достигнуто), а то, как это было сделано.
Метод 360 performance review используется и в Х5 Retail Group. Сегодня мы расскажем о практических наработках BigData X5 для углубленной HR-аналитики.
Очевидно, точность такого метода, хоть и повышается за счет усреднения различных мнений, все равно зависит от открытости и энтузиазма, с которым люди заполняют опросники, от понимания ими шкалы, от силы команды, атмосферы в коллективе, и многого другого.
Важным аспектом работы такой системы является взаимодействие с заполняющими опросники. Если человек бездумно ставит всем пятерки, с ним нужно работать, разъяснять важность процесса. В России существует определенное отношение к оценкам на основе пятибалльной шкалы, в соответствие с которой троечник — это так себе персонаж, хорошист — нормально, ну а отличник — это вот, тестирование 360 кто хорошо работает, это похвала. Двоечники же остаются на второй год, да и вообще «их немного, да и в нашей компании не видел ни разу», — так обычно отвечают менеджеры про свой коллектив. «Где-то», но не у нас. Итого, если вы считаете, что работник хорош, вы ставите ему четверку, потому что троечка… ну троечка и есть, а если вы приятельствуете, то можно и пятерку поставить — ничтоже сумняшеся. Приводит это к перекосу оценок, к высокому проценту пятерок в опросе, который вырождается почти в двухбалльный: с четверками и пятерками.
Обучение оценивающих представляет собой медленный и печальный (ну ок, не всегда печальный) процесс, включающий в себя пояснения: как работает инструмент; как верно оценивать человека, не ударяясь ни в восхищение по итогам одного единственного взаимодействия, ни в негатив по итогам одного грубоватого письма; как выглядит шкала оценки, отличная от привычной в школе; обзор типичных ошибок ревьюеров, и так далее. Очень важно расслабить людей, уйти от восприятия ими процесса как yet another boring tool, избавить от страха, что оценка повлияет на финансовые результаты коллеги. Здесь принципиально важно не принимать поспешных кадровых решений и не корректировать командный состав по свежим следам.
Постановка аналитического процесса с точки зрения сотрудника HR хорошо изложена в тексте от Авито, который я всячески рекомендую к прочтению. Ребята наблюдали сильный перекос в сторону добра, количество четверок («выше ожиданий») было схоже с числом троек («соответствует ожиданиям»). С рассуждениями про «добрых и злых» столкнулись и мы, хотя и использовали шкалу нашей собственной разработки.
Дальше голоса разделились. Или это сильная дружная команда, или одно из двух. Поэтому мы быстренько запустили второе ревью на другой команде,
и убедились, что иногда и без дополнительной работы по разъяснению шкалы и калибровке оценок можно получать данные с высокой дисперсией. То есть, нужно и работать с людьми, и учитывать органическую склонность к «объективным» оценкам. А может, это и разногласия внутри команды, что, вообще говоря, тоже полезно знать.
Оценка 360, вообще говоря, используется в двух целях: развитие сотрудников и анализ качества работы. Важно понимать, что выходные результаты могут отличаться в зависимости от степени подготовленности и открытости тех, кто предоставляет обратную связь. Когда мы создаем инструмент для расширения возможностей развития сотрудников, нам важно обеспечить анонимную обратную связь от различных источников, чтобы помочь ему понять свои сильные и слабые стороны, прокачать навыки, развить недостающие качества. Опрос фокусируется на компетенциях или же поведенческих особенностях, тесно связанных с выполнением должностных обязанностей, и ценностях организации. Когда мы запускаем такой инструмент, мы обязаны четко дать понять участникам, что мы не будем использовать результаты для кадровых решений. Наш рассказ будет об использовании метода 360 ревью в целях развития сотрудников.
Данные по развитию сотрудников нужны для оценки сильных сторон и областей для развития, а не для вынесения решений о премировании/кадровых изменениях. Для компании также важно понимать, насколько ценности человека соотносятся с ценностями компании. Результаты 360 всегда предоставляются сотруднику и его руководителю.
Оценки и результаты прохождения опросов 360 – это ценный кладезь данных, который можно использовать для получения инсайтов и построения аналитических отчетов. Эти данные нужны для вычисления «поправочных» коэффициентов, которые помогут получить более достоверный результат, а также для кластеризации сотрудников по компетенциям, навыкам, составления «профиля» отдельных команд и многого другого. Для всех этих вычислений требуются дополнительные мощности и фреймворки, которые мы решили вынести в отдельный микросервис. Таким образом, мы логически отделили ту часть, которую видит пользователь (из HR департамента), от «аналитической» части, на которой производятся все дополнительные аналитические вычисления. Такой подход позволяет развивать эти сервисы независимо, и дает возможность к дополнительному разделению вычислений. Аналитический сервис не имеет собственной базы данных, все вычисления делаются на основе тех данных, которые лежат в базе данных основного сервиса, и осуществляет взаимодействие с помощью REST-API.